“新蛋網的市場推廣費用，不到銷售額的1%，如果你給我2%~3%，一定不是現在這個流量。新蛋如果在這兩三年，允許擔當的虧損再大一些，它的流量和付出會有大幅度提升。可是，順水行舟，新蛋如今已被逼到懸崖邊上。”身為本土成長起來的職業經理人，顧建興對B2C的流量特別在意。

　　面對合作對手的產品線耽誤，新蛋網也開始大量進貨。“新蛋網的價格一度比京東還低4%。”一位從新蛋網離職員工陳述筆者，當時新蛋籌辦了8000萬元大眾幣籌辦大干一場。但是，總部卻派來了一個做市場的副總裁，這個人打算把8000萬元全部貼進了價格戰里，結果價格戰打了一半就不敢再打了。原因在于：4000萬元花掉此后，當時的財務總監說集團要篡奪美國上市，這樣打下去，2008年的古跡將會很糟。因此隨后，對于價格戰，新蛋網就不再那么積極地跟進了。

　　當時，新蛋網的合作對手是京東商城。2008年，京東商城剛獲得今日成本的風險投資，開始將產品線從3C數碼擴展到百貨、家電，綜合性商城初見雛形。

　　美籍情勢不伏水土

　　錯失拉流量良機

　　彼時，京東商城的創始人劉強東還在做光磁產品代理。可是，時移事易，在合作對手的古跡增長一日千里的時候，新蛋網卻步履蹣跚。

　　藍點采集報道：在艾瑞咨詢日前頒布的2011年中國TOP30電商排行榜上，新蛋網跌出了前10位，并且是中國電子商務行業唯一一家負增長的公司。

　　在美國新蛋網創建的2001年，新蛋網在中國正式上線，因此可算得上是中國3C數碼B2C的前輩之一。

　　“新蛋網的銷售額并沒有如外界所言顯現下滑，2011年的銷售額實際同比增長30%，是23.5億元。網坐流量較曩昔也在增長，目前UV有40多萬。在中國大陸在運作的電商中，只需新蛋和亞馬遜的全數集團是獲利的。所以，我們能夠盡快在中國找到獲利的情勢。”對于業界的質疑，中國新蛋網新任總裁周昭武如是說。

　　可是，作為跨國公司、老牌電商企業，新蛋網能否在中國這個特此外市場考據美國的情勢，這較著是擺在周昭武眼前的一道困難。

　　“如果新蛋網在市場推廣上多花一些錢，能夠帶來大量的流量，現在的市場范疇會徹底不同。況且，當時花上1千萬元做市場推廣，拉流量的結果和現在用幾個億差不多。”

　　“新蛋集團的設法是：做電商，在美國能夠盈利，在中國為什么不能？但是，邇來這兩三年，大家都在搏命向第一集團擠。因為在未來，只需第一集團的電商能夠賺到錢。在這種前提下，過分地控制成本是不睬智的。”新蛋網前任總裁顧建興表示。

　　“如果將2008年看做中國B2C電商的元年，那么從2008年到現在，新蛋起碼錯失了兩次機會。”顧建興說。

　　2008年曩昔的新蛋，除主買通例的3C數碼產品之外，在用戶眼中，不絕是“新、奇、特”產品的集散地。“新蛋做一些邊緣的產品，一些別的網坐買不到的東西，這種稀缺性產品由于價格欠亨明，本錢其實很高。比如，一個冷門品牌的高端耳機，售價1000元，新蛋網能從中賺300元。靠這個，新蛋的日子過得不錯，員工人數控制在幾十個人，沒有壓力。”一位了解新蛋網的業內人士表示。

　　“如果新蛋網在市場推廣上多花一些錢，能夠帶來大量的流量，現在的市場范疇會徹底不同。況且，當時花1000萬元做市場推廣，拉流量的結果就和現在用幾個億差不多。”顧建興表示很是惋惜。

　　美國式思維主導

　　在新蛋集團看來，美國仍是舉世緊張市場，中國市場和物流配套均不夠成熟，范疇越大，虧損越多，盈利前景并不坦蕩開朗，一時的市場范疇不代表什么，能否實現盈利、保持健康長久發展才是關鍵。

　　2010年，京東商場的銷售額過百億元，進一步拉開了和追趕者之間的距離。在京東后背，坐著銷售額30億元的精采亞馬遜和在20億元水平線上徘徊的凡客、當當和新蛋。

　　那一年，新蛋網請來長期在零售業事變的顧建興做中國新蛋網總裁。顧一度弘愿勃勃，認定2011年是新蛋跨越式發展的一次機會。他曾向集團總部提出：2011年的銷售額可以從2010年的18億元增長到40億元，從而超越當當和凡客，但需要的條件是：集團允許中國新蛋網有1000萬美元以上的虧損額。可是，集團拒絕了他的哀求，對立哀求虧損額必須降到1000萬美元以下。

　　在顧建興看來，想要做大范疇，卻又不允許擴大虧損，這似乎是個不大要完成的任務。因此，顧建新決議了分隔新蛋，其后總裁一職不絕空缺。

　　在周昭武就職后，仿照照舊履行的是美國式思維。他在擔任記者采訪時，曾表示：“中國電商慣常采用‘賠錢賺呼叫招呼’的情勢，但是拉來的流量，并沒有虔敬度可言，這也是中國電商最悲哀的地方。現在中國電商面臨的問題，是不切確的經營心態，也即是搏命燒錢、圈地盤踞市場份額。如果要說，我們跟同行的最大區別，理當是我們不絕保持著‘外資’的理性思維，但欠缺內資電商的守舊思維。”周昭武想要證明：除賠本賺呼叫招呼的情勢之外，電子商務企業在中國還有別的的情勢可循。

　　在新蛋集團看來，美國仍是舉世緊張市場，中國市場和物流配套均不夠成熟，范疇越大，虧損越多，盈利前景并不坦蕩開朗，一時的市場范疇不代表什么，能否實現盈利、保持健康長久發展才是關鍵。

　　因此，為了保持穩定增長，2012年，新蛋網會進步推廣費用到銷售額的1.5%。“我們在美國用銷售額1.5%的推廣費用即可以做得很好了。以美國的經歷，我們用一樣的比例在中國內地一樣可以做好。”周昭武表示，新蛋網2011年的虧損占到銷售額的2.5%，即付出100元虧2.5元。而在中國的B2C電商，行業平均虧損都是銷售額的7%左右。

　　在中國的市場環境下，既要增加付出，擴大范疇，又要減少虧損，這對于本土的職業經理人來說，是一個巨大的困難。

　　顧建興坦言，自己當時所采用的法子即是控制員工數量。據了解，顧建興在任時，中國新蛋網的所有員工，包括物流人員只需600多人。

　　當新蛋網要做百貨古跡部時，集團提出的倡議是增加100人。但是，顧建興詰責的不是業務怎樣做，而是這100人的成本誰買單？畢竟，顧建興要對成本方針負責。因此，在擴展產品品類時，他只能采用內部裂變的法子：從公司內部別的一個相對成熟的團隊里抽人出來，如果做得好就承繼增加人，做不好就砍掉。“有錢的話，我當然也希望從概況找個奪目的人，給他高薪，讓他登時把業務做起來。”可是，在新蛋，這是不大要的。

　　除美國式打點，新蛋網還有一個難以避讓的問題是上游的議價本事。“新蛋網的打點水平、IT系統，仿照照舊優于國內大部分電商。他們理當盡快加大推廣力度，讓更多新用戶進來，只需有了大范疇的交易量，你才華控制上游，價格才華壓得更低。”易觀海內闡發師陳壽送以為，在交易量差不多的環境下，別人的打點本事不如你，你的優勢才華出來，否則對上游的議價本事就很弱。

　　對于議價本事弱的問題，周昭武并不認同。他表示：“美國新蛋集團的采購量，并不比中國內地幾家大電商小，集團效應使得中國新蛋在談判上有充沛的議價本事，新蛋產品價格與同行的售價相差無幾。”

　　但是，“所謂集團效應是不創建的，因圍中美采購體系是徹底不同的。比如Sony數碼相機，有北美的銷售總代，有中國內地的銷售總代，不同地區的渠道商一定要分別找不同的銷售總代去談判。何況，兩個國家的總代不能串貨，中國不同的兩個省都不能串貨。”某業內人士并不以為美國新蛋集團的采購優勢能惠及中國市場。

　　2012年，新蛋網開始力推“封閉平臺”計策，希望能吸取更多的商家入駐新蛋。周昭武表示，新蛋不急于增加產品品類，也不急于增加商戶數量，希望將封閉平臺帶來的背面效應降到最低。

　　可是，業界對此反應冷淡。“要做封閉平臺，流量最關鍵，每天起碼50萬自力訪客。”上述業內人士以為，目前的新蛋網還沒有這樣吸取力。

　　“新蛋網的問題和幾年前的亞馬遜是一樣的，美國式的官僚主義跟中國電商行業是與世隔絕的。比如，亞馬遜不該發力如此之晚，起碼兩年前就該發力打價格戰。但現在才加入價格戰，人家都不懂得你在打價格戰。”一位電商從業人士表示。

　　究竟上，外資電商不應孤芳自賞，等著別人哀鴻遍野了，你再進來料理殘局，這樣的好事較著是不大要發生的。